?

Log in

No account? Create an account
10 управленческих ошибок, которые могут разрушить бизнес
создание дилерской сети, предложения для дилеров, дилерские сети, стать дилером, дилерские продажи
fordealerspro

Самый простой способ достичь успеха – изучение и анализ допущенных в прошлом ошибок, их избегание в будущем. Хотите при этом сэкономить время и деньги? Изучайте чужие ошибки, чтобы не допускать их во время ведения своего бизнеса – и сегодня мы в этом вам поможем.

Представляем топ-10 управленческих ошибок 2014-2015 годов, которые привели к ощутимым финансовым и имиджевым потерям, а в особо сложных случаях – даже к закрытию и банкротству бизнеса.

Типичные ошибки в бизнесе

Любые действия, связанные с желанием увеличить объем продаж, занять большую долю на рынке и улучшить экономические показатели деятельности предполагают тщательные и скрупулезный анализ как внешних, так и внутренних факторов. Помимо это, грамотный управленец должен участвовать не только в разработке стратегии расширения бизнеса, но и постоянно контролировать ее воплощение в жизнь.

На любом из этапов продвижения компании могут быть допущены управленческие ошибки: некоторые из них лишь на время вызовут падение продаж или ухудшение имиджа, другие повлекут за собой полное закрытие компании.

Ниже мы расскажем о трех управленческих ошибках известных компаний, трех ошибках, которые были допущены на начальном этапе развития бизнеса, еще 4 примера – менее фатальны, но связаны с невнимательным и пренебрежительным отношением к маркетингу.

Стратегические управленческие ошибки

Любое изменение стратегии работы компании – большой риск, который может обернуться серьезными просчетами.

Ошибка №1: безрассудный демпинг. Красноречивым примером неудачной смены стратегии деятельности является история компании «Нидан Соки», которая на данный момент уже почти окончена: почти все заводы компании остановились, персонал составляет всего несколько сотен человек, оборудование или распродано, или простаивает без дела. В чем же причина?
«Нидан» был выкуплен компанией «Мултон», оставившей на рынке один единственный продукт – сок «Моя семья». К такому финалу привели стратегические ошибки владельца «Нидан Соки» - компании BIG. В 2013 году управлением было принято решение о необходимости расширения доли на рынке – для этого была использована стратегия полного отхода от маркетинговых методов продвижения (программ лояльности, агрессивной рекламы и т.д.) и переход к демпингу – ритейлерам предоставлялись ощутимые скидки и бонусы, которые зависели от величины закупки. В результате необдуманных действий выручка всего за 8 месяцев упала почти на 11%, доля компании на рынке пищевых продуктов упала в два раза, загрузка производственных цехов обвалилась до 30%. В таком состоянии о возвращении былой прибыльности говорить было уже сложно: в итоге BIG расстались с «Нидан», потеряв в результате работы по продвижению и развитию компании около 500 миллионов долларов.

Ошибка №2: рискованный демпинг. Дебютировала в хронологии банкротств в 2014 году туристическая компания «Нева». Официальная причина – снижение выручки из-за падения спроса, вызванного девальвацией российского рубля.

Реальная же причина была другой. Некоторое падение продаж, вызванное указанным выше факторами, компания решила компенсировать входом на интернет-рынок. Было инвестировано по разным данным от 2 до 3 миллионов долларов в создание платформы Neva 2.0, суть которой заключалась в возможности самостоятельно составить тур, подобрать авиабилеты и номер для проживания. Чтобы быстро привлечь поток выручки, «Нева» начал прибегать к достаточно спорным методам, главным из которых был демпинг.

Предыдущие убытки росли, а спрос вырос незначительно, из-за покрытия затрат на разработку интернет-площадки нарастал кассовый разрыв. В результате компания не смогла оплачивать приобретенные туры и объявила о банкротстве.

Ошибка №3: застрявший в оффлайне. Приверженность консервативным методам торговли привела к плачевным последствиям компанию «Белый ветер», которая прекратила свое существование в октябре 2015 года. И это при том, что по результатам 2013 года филиальная сеть по продаже компьютеров и сопутствующих товаров насчитывала почти 200 точек, бренд был одним из самых старейших и успешных в своей сфере, штат компании насчитывал более 2-х тысяч человек.

Фатальным шагом стала дальнейшая работа в оффлайн-режиме – то есть увеличение количества торговых объектов, которое повлекло резкий рост издержек (аренда, оформление, заработная плата и т.д.), при этом на начальном этапе выручка выросла незначительно. Причина была простой: большинство жителей России предпочитает покупки техники в интернет-магазинах, которые предлагают лучший сервис при более низкой цене.

«Белый ветер» не спасло даже реформирование ассортимента и уменьшение площади салонов по продаже компьютерной техники. Вполне ожидаемым результатом стало снижение выручки, невозможность оплаты закупленной продукции, полная остановка продаж и дальнейшее банкротство.

Маркетинговые ошибки

Ошибка №4: сервисное предательство. Достаточно известная сеть Rendez-Vous специализируется на продаже обуви премиум-класса и одним из ее конкурентных преимуществ была пожизненная гарантия на всю продукцию. В 2014 году в сервисное обслуживание было внесено небольшое изменение: пожизненную гарантию, которая помимо утилитарных преимуществ создавала еще и ощущение причастности к элитарному клубу, заменили на традиционный гарантийный вериод в 2 года. Причем замена работала даже в отношении обуви, купленной до введения нового правила.

Стоит ли говорить, что реакции покупателей была резко негативной и незамедлительной – многие из них отказались от дальнейших покупок в сети Rendez-Vous, аргументируя это завышенными ценами при равнозначном с другими магазинами сервисе.

Ошибка №5: скидка или накрутка? Сеть фитнес-центров World Class в прошедшем году заключила соглашение с торговой сетью «Азбука вкуса». Суть акции заключалась в том, что любой покупатель с чеком выше 5000 рублей получает флаер на одно бесплатное посещение фитнес центра World Class.

Но что-то пошло не так: покупатели восприняли данный «бонус» скорее как вымогательство, так как флаер действовал только на одного человека и это не было указано в условиях. Как известно, люди, впервые приходящие в спортивный зал, сильно волнуются и боятся новой стрессовой обстановки – и большинство из них на первое занятие идет с другом или родственников. И тут-то посетителей ждал сюрприз, так как обладатель флаера должен был оплатить посещение фитнес-центра за своего напарника.

Расчет на рост числа покупок абонементов не оправдался, и компания получила множество негативных отзывов в связи с данной акцией.

Ошибка №6: жест отчаяния. Весьма успешный и популярный в прошлом антикварный аукционный дом «Гелос» предпринял попытку увеличить свою выручку достаточно необычным способом: управление организации приняло решение запретить в условиях договора послеаукционную продажу лота по цене ниже стартовой. Такое решение было оценено клиентами как совершенно неадекватное.

Большая часть аукционных лотов компании «зависало» именно по причине достаточно высокой начальной стоимости. До нововведений арт-дилеры решали это напрямую с владельцами антиквариата, делая им контрпредложение по более низкой цене. В такой ситуации «Гелос» все равно получал комиссионное вознаграждение, хоть оно и было меньше ожидаемого.

После запрета послеаукционной продажи по цене ниже заявленной в начале лота «Гелос» потерял примерно 60% клиентов, которые рассчитывали именно на продажу по консенсусной стоимости.

Ошибка №7: бессмысленный проект. Сеть гипермаркетов Hoff в конце 2014 года открыла новый комплекс в районе Жулебино на внешней стороне кольцевой автодороги. При этом гипермаркет позиционировался как объект только для тех, у кого есть личный транспорт – от ближайших станций метров до него не ходили ни автобусы, ни маршрутки. Сознательное исключение из потенциальной аудитории тех, кто не имеет автомобиль, привело к достаточно скромным продажам в новом центре и его невысокой популярности.

Ошибки на этапе стартапа

Ошибка №8: излишняя поспешность. Расхваленная отечественными и зарубежными СМИ, лауреат премии Зворыкина, победитель множество конкурсов, связанных с инновациями и стартапами, компания Displair (производство безэкранных дисплеев) буквально полтора года назад начала свертыванием проекта, который принес ее известность. Суть инновационной технологии состояла в производстве трехмерного проницаемого тачскрин-экрана, на который проецируется изображение. Серийно данные устройства производиться не будут, как не будут и проводиться дальнейшие конструкторские работы. Причина – отсутствие инвестиций.

На заре существования Displair, однако, такой проблемы не было. В первые месяцы существования компания привлекла почти 4 млн. долларов в качестве начальных инвестиций – однако грамотно распорядиться ими управление компании не смогло. Ошибка состояла в следующем: вместо финансирования дальнейшей конструкторской работы, предприятие расширяло производство и аккумулировала предзаказы, в результате чего его штат увеличился до 80 человек. Уже после первых продаж выяснилось, что в начальной модификации экрана есть много недоработок и ошибок, требующих конструкторского и инженерного анализа и устранения. Планы о серийном производстве провалились, производство в городе Астрахань свернули, большую часть штата сократили. Инвестиционные средства, которые следовало вложить в дальнейшую доработку прототипа, были почти полностью потрачены – а новые инвестиции, учитывая публичный провал, привлечь не удалось.

Ошибка №9: излишняя медлительность. В 2014 году начались продажи отечественного смартфона YotaPhone, которые, по сути, закончились полным провалом. Несмотря на достаточно интересную и перспективную новаторскую идею с 2-мя дисплеями (традиционный на передней панели + черно-белый E-Ink на задней), высокого спроса добиться так и не удалось. При этом в модели было немало плюсов, основной среди которых – низкое энергопотребление. Но главной проблемой смартфона была устаревшая почти на 1.5 года с технологической точки зрения начинка. Находясь в одной ценовой категории с производительными и популярными моделями смартфонов (стоимость - около 20 000 рублей), YotaPhone был хуже почти по всем параметрам.

В результате продажи оказались более чем скромными – всего было реализовано не более 20 тыс. единиц, начальные инвестиции в $50 млн., конечно же, не окупились. Владимир Мартынов, генеральный директор компании-разработчика Yota Devices, уверен, что продажи YotaPhone 2 будут более успешными и позволят реанимировать компанию, однако большинство экспертов этого мнения не разделяют.

Ошибка №10: излишняя мечтательность. Проблемы с прогнозированием становятся причиной провала едва ли не половины отечественных стартапов. Один из примеров – проект из области автомобилестроения Marussia, согласно которому планировался выпуск в 10 000 спорткаров по результатам 2014 года. На деле же компания Marussia Motors смогла собрать всего три десятка машин, из которых не было продано ни одной – окончательный крах компании произошел в 2015 году. Управление компанией рассчитывало добиться успеха на достаточно расплывчатой идее производства винтажного автомобиля с уникальным дизайном по доступной цене, при этом распределяя заказы на отдельные элементы машины между известными производителями.

Но до крупного серийного производства так и не дошло: сначала создавался прототип спорткара, после – внедорожника из деталей от разных производителей. Собрать из разнородных узлов единое авто было непросто, возникли проблемы с сертификацией, финальная точка проекта – снижение инвестиций практически до нулевого уровня.

После возникновения задолженности по зарплате практически весь штат сотрудников был сокращен, в конце 2015 года прекратила существование и команда «Формулы-1» , которая принадлежала компании и на которую возлагались рекламные функции. Несмотря на большие амбиции, Marussia Motors подтвердили классический тезис о том, что даже самая яркая мечта не заменит грамотного бизнес-плана.

Ошибки бизнеса и политика

Отдельно стоит отметить и спорные решения в области бизнеса, которые так или иначе связаны с геополитикой.

В 2014 году международные системы Master Card и Visa ограничили транзакции по картам банков «Россия», СМП Банка и Собинбанка в качестве санкций, связанных с украинским кризисом. Ответной мерой стало решение Центробанка о введении для данных платежных систем обязательных миллиардных обеспечительных взносов. В результате переговоров был найден компромисс: обеспечительные взносы отменили на условиях перенесения процессинга в Россию и подключения систем к Национальной системе банковских карт. Потери для Visa и Mastercard в результате ограничения транзакций составили порядка 70 миллионов долларов.

Еще одним примером неумелого сочетания бизнес- и политических интересов – прекращение деятельности корпорации «Макдональдс» на территории Крыма после его присоединения к Российской Федерации. Помимо закрытия, компания рекомендовала уволенным сотрудникам покинуть территорию полуострова и гарантировала трудоустройство в других ресторанах сети на территории Украины. Закрытие успешно работающих торговых объектов – решение само по себе уже довольно спорное, еще более спорным была уверенность управления компанией, что это не приведет к реакции со стороны России. На сеть ресторанов на территории РФ обрушился ураган проверок Роспотребнадзора, была приостановлена деятельности более десятка объектов, в том числе и на территории Москвы.


Эффективная email-рассылка: 4 совета для B2B
создание дилерской сети, предложения для дилеров, дилерские сети, стать дилером, дилерские продажи
fordealerspro

Специалисты по маркетингу в крупных компаниях абсолютно уверены, что очередной сеанс рассылки по базе клиентов едва ли отпугнет большое количество подписчиков. Однако это работает только в том случае, если рассылки проводятся на постоянной основе. Но как получить максимальный эффект от email-рассылки, если вам впервые предстоит доставка писем либо до этого они посылались всего пару раз?

Сегодня мы рассмотрим пример крупной организации, которая более чем за 6 лет своей работы сформировала базу в 13 000 адресатов – и никто из них прежде не получал электронные сообщения на почту от данной компании. В текущем году руководство компании справедливо отметило, что упускать столь перспективный канал привлечения B2B-клиентуры – достаточно опрометчивый шаг.

Для отдела маркетинга была сформирована непростая задача – требовалось «напомнить» о компании сразу всем клиентам. При этом нужно было добиться от рассылки еще и конверсии – то есть адресаты должны были не просто получить письмо и прочитать его. Предполагалось, что определенный процент получателей должны перейти на сайт и оформить там заказ на продукцию компании. Добиться этого очень непросто – особенно если контактное лицо получает первое письмо от компании либо оно вовсе не подписывалось на рассылку. Худший сценарий – адресат получает сообщение и направляет его в папку «Спам», отписывается от рассылки либо обращается с жалобой в техподдержку.

Чтобы избежать всех негативных аспектов, компания разработала 4-ступенчатую стратегию, которая позволила за месяц достичь достаточно впечатляющих показателей:


  • Продажи компании выросли на 6%;

  • При среднем показателей Open Rate (соотношение числа открытых писем к общему числу доставленных писем) по отрасли в 19.3% компания смогла достичь «открываемости» в 39%;

  • CTR по рассылке составил 19.2% - то есть из 100 адресов около 19 заинтересовались предложением и перешли по ссылке на сайт.

Совет №1: ответственно подойдите к первому письму – именно оно поможет «воскресить» интерес потенциальных клиентов

Мы рекомендуем не начинать с самого начала «атаку» на получателя с помощью сообщений о скидках, специальных предложениях и акциях – на сегодняшний день такая стратегия с большой вероятностью приведет к отписке от рассылки.

Помимо этого, можно попасть под санкции почтовых сервисов – массовая рассылка с шаблонными фразами вроде «распродажа», «бонусы», «бесплатно» и т.д. могут расцениваться как нежелательные: сначала они будут попадать в спам, а при повторных фактах вам могут забанить почтовый адрес.

В данном случае будет достаточно простого, но привлекательного приветственного письма, которое «захватит» внимание адресатов.

Конкретный способы привлечь внимание клиента – просто поздороваться с ним и обратиться по имени. Личное обращение создает ощущение того, что он знаком с компанией. Открываемость писем с обращением по имени в среднем на 40% больше – в случае компании из нашего примера CTR в первые сутки составил около 18%, Open Rate – 37%.

Завоевать доверие потенциального клиента можно хитрым способом, которым и воспользовалась компания из нашего примера: в первом абзаце текста повествование шло от лица генерального директора, в письме было размещено его фото и представлена краткая информация о нем. Еще один хитрый прием: продаете спортивные товары – расскажите о спортивных достижениях автора, детские – расскажите, сколько у автора детей, то есть покажите компетентность автора в данной сфере.

Получение обратной связи. В качестве причины, по которой адресат из сегмента «Партнеры по бизнесу» получает письмо (а ее стоит указывать обязательно), мы указали прошлое сотрудничество между нашими компаниями. К письму также была приложена ссылка, по которой можно было отправить отзыв касательно работы нашей компании и указать преимущества и недостатки сотрудничества с нами.

В результате отдел контроля качества сервиса получил более двух сотен писем, которые помогли нам улучшить качество взаимодействия с партнерами по бизнесу и сформировать эффективное УТП.

Совет №2: сегментируйте базу клиентов по давности их последнего заказа

Делайте это для того, чтобы не организовывать единичные массовые рассылки на несколько тысяч получателей: такой подход быстро приведет к блокировке аккаунта. Вместо этого разбейте базу на сегменты и делайте рассылки по каждому из кластеров отдельно. Оптимальный вариант – разбивка на подгруппы по давности покупки.

Такой способ поможет и бороться с так называемыми стоп-листами. После первой рассылки компании письма получили всего 89% адресатов – большая часть отнесенных в спам писем приходилось на почтовые ящики Яндекс, который достаточно жестко фильтрует коммерческую рассылку. Разбивка на подгруппы помогла исправить некоторые неточности в дизайне и тексте, что позволило в следующей подгруппе добиться доставки в 94%.

Избавляйтесь от «мертвых» ящиков: после первой рассылки определите тех адресатов, которые не открыли письмо. Направьте им еще 2 письма, в последнем предупредите об отписке. Тех из них, кто проигнорирует все послания (в примере их было всего 1.8%), исключите из базы.

Совет №3: обязательно обеспечьте возможность отписки от рассылки

Классический вариант – помещение кнопки «Отписаться» или ссылки на отписку в самом конце письма, при этом большая часть компаний старается сделать их максимально незаметными. Компания из нашего примера пошла другим путем: после первого тестового месяца кнопка отписки была выделена и перемещена в середину письма рядом с кнопкой перехода к форме заказа. Как ни странно, это снизило количество отписок на 80%.

В качестве эффективного выделения многие маркетологи предлагают следующий вариант: конверсионные кнопки («Узнать подробности», «Заполнить форму заказа», «Купить» и т.д.) красить в яркий цвет: красный, оранжевый, контрастный с оформлением письма. Кнопку «Отписаться» при этом рекомендуется оформлять в стиле письма – в данном случае компания сделала ее синей в тон корпоративным цветам и оформлению письма.

Внимание! Перед тем как использовать указанный выше метод, обратитесь в техподдержку, объяснив, что на время у вас вырастет количество отказов: объясните им свою стратегию, предоставьте скриншоты макета письма – таким образом вы сможете избежать попадания в стоп-лист. В дальнейшем количество отписок снизилось почти до нуля и санкции со стороны почтовых сервисов уже не угрожали компании из нашего примера.

Намеренные ошибки. Некоторые организации прибегают к достаточно спорному, но, порой, очень эффективному способу: в письме имеется намеренная ошибка, при этом на достаточно видном месте размещается стандартное сообщение «Заметили ошибку? Сообщите нам – и мы исправим ее в кратчайшие сроки». Такой способ поможет «разбудить» клиентов и заставляет их связаться с компанией. Насколько такой метод является честным, каждый решает для себя сам, однако он позволяет улучшить рейтинг домена в почтовых системах из-за фидбэка со стороны адресатов и иметь возможность прямого контакта с особо отзывчивыми потенциальными клиентами. Компания использовала данный метод, сделав кнопку «Отписаться» заметной, но неактивной. В результате с сообщением об ошибке обратилось 138 адресатов, которые хотели отписаться – в повторном письме с извинениями и рабочей кнопкой на нее нажали всего 22 адресата.

Совет №4: постепенно добивайтесь продающего характера вашей рассылки

После первого приветственного сообщения, когда база «ожила» и даже начала давать определенный фидбэк, можно начинать реализацию маркетинговой стратегии. Заключается она в доставке до лиц, ответственных за принятие решений конкретных промописем и коммерческих предложений. Что при этом стоит учитывать?

Подписчики и те, кто с вами сотрудничал, готовы читать только полезную, грамотно написанную и привлекательно оформленную информацию. При этом само письмо не должно быть «перегружено» контентом.

Варианты, которые хорошо себя зарекомендовали – изображения товаров (больше подходит для рознично торговли), повествование историй, подборки советов, подсказок и рекомендаций из профессиональной сферы.

В B2B отлично работает вариант совмещения полезного текста (разбавьте его статистикой, диаграммами) с презентацией собственной продукции/услуги. Объясните получателю, почему ваш товар или услуга имеют именно такую стоимость, почему адресату стоит обратиться за покупкой именно к вам. И в конце предложите им скидку!

Такой подход позволил поднять открываемость почти до 40%, переходы на сайт приблизились к 20%, оформили заявку около 3% адресатов.

В целом, для «реанимации» базы контактов рекомендуют провести рассылку из 3-5 писем. Следуя нашим простым советам, за такое количество сеансов отправки вы сможете продумать оптимальную сегментацию, добиться эффективного сочетания текста, графики и видео контента в письме, построить стратегию с учетом жесткой фильтрации почтовых сервисов.


Советы по организации дилерских продаж окон ПВХ
создание дилерской сети, предложения для дилеров, дилерские сети, стать дилером, дилерские продажи
fordealerspro

Далеко не все производители хотят создавать дилерскую сеть, особенно в сфере работы с пластиковыми оконными конструкциями. Опасения производителей связаны с тем, что итоговое качество зависит не только от особенностей производства, но и от качества установки оконных и балконных конструкций. К несчастью, дилерство в области пластиковых окон часто заканчивается непрофессиональным монтажом – такой результат моментально ухудшает репутацию производителя и отношение потребителей к нему.

Один из вариантов, который выбирают многие компании-производители – это обучение сотрудников дилера, работающих в сфере обеспечения сервиса. Стоит ли говорить, что не все поставщики окон ПВХ готовы идти на такой кардинальный шаг.

Продажа окон ПВХ дилерам: преимущества и недостатки

Для формулировки практических советов и рекомендаций, связанных с дилерством оконных и балконных конструкций, укажем преимущества и недостатки дилерских продаж.

Преимущества дилерской сети

Для дилеров:


  • Меньшие по сравнению с самостоятельным производством или оптовыми закупками затраты;

  • Значительное снижение экономических рисков: вендор всегда поддерживает своего дилера;

  • Меньший срок окупаемости начальных инвестиций;

  • Высокая рентабельность в сфере продажи окон ПВХ.

Для вендоров:


  • Снижение постоянных издержек;

  • Делегирование части управленческих задач на своего дилера;

  • Экономия времени.

Главный недостаток организации дилерской сети в сфере продаж оконных пластиковых конструкций – достаточно высокая степень зависимости от производителя. Особенно она проявляется тогда, когда речь идет о сроках изготовления конструкций, конечной цены на продукцию, требований к минимальному объему закупок, информационной поддержки и рекламы бизнеса.

Позитивный момент состоит в том, что все указанные «сложные моменты» могут стать плюсами, если грамотно подойти к поиску поставщика.

В качестве способа расширения сбыта дилерская сеть в первую очередь создается для повышения эффективности бизнеса, а не просто в целях экстенсивного увеличения количества объектов продаж. Но в современной экономической обстановке многие производители сталкиваются с огромным количеством проблем, которые превращают дилерскую сеть в источник головной боли и убытков. Отметим наиболее распространенные ошибки и негативные аспекты, с которыми может столкнуться любой производитель окон ПВХ.

У дилера слабо развиты навыки продаж

Большинство небольших дилеров-продавцов оконных конструкций не пытаются сильно углубиться в технологию производства – именно из-за этого им, порой, сложно оценить потребительскую ценность продукта, уровень его технологичности и качества по сравнению с аналогичными конкурентыми товарами. В довесок к этому наблюдается абсолютное отсутствие какой-либо технологии (алгоритма) продаж, отсутствие клиентоориентированности и большой процент упущенных клиентов.

Отсутствие у дилера мотивации к развитию

Многие дилеры начинают как индивидуальные предприниматели, после чего «дорастают» до небольшой компании, нанимают небольшой штат в 3-5 сотрудников – и на этом останавливают свое развитие. В результате мы получаем компанию, которая едва ли задумывается о стратегических решениях и редко планирует свои действия более чем на один сезон вперед. Такие дилеры либо не приносят ощутимой прибыли поставщику, либо вовсе исчезают с рынка через 2-3 сезона, «наигравшись» в бизнес.

Вложения в дилера – это риск

Изначально идея создания дилерской сети заключается в сокращении затрат на создание собственных точек продаж в новых регионах. На деле же дилеры окон ПВХ – это чаще всего небольшие компании, которые нуждаются и в рекламе, и в обеспечении средствами автоматизации приемки-выдачи заказов, в постоянном контроле взаимодействия «дилер-поставщик», повышении квалификации персонала. Кто обычно вкладывает во все это деньги? Конечно же, производитель – и далеко не всегда вложенные средства окупаются. Дополнительный риск – вложение денег в компанию, которая может стать разрекламированным конкурентом с полным пакетом автоматизации и обученным персоналом.

Советы производителям оконных конструкций

Сделайте наиболее выгодным аспектом сотрудничества с вашей компаний стратегическое партнерство. Экономический кризис очень сильно влияет на оконный рынок: теперь наибольшее значение играет покупная стоимость продуктов. Производителю в такой ситуации очень непросто, так как достойной цены ожидают не только конечные покупатели, но и дилеры, которые постепенно переходят к диктованию своих условий. В случае слишком жесткой позиции производителя они без проблем могут уйти к конкурирующей фирме.

В такой ситуации вендору необходимо иметь определенный запас прочности и, не задумываясь, отказываться от дилеров, которые делают выбор в пользу демпинговых стратегий.

Производитель должен ставить своей целью именно стратегическое долгосрочное партнерство с лояльными дилерами – такой подход исключит риски «перебежки» дилера окон к производителю-конкуренту, даст возможность проводить совместные рекламные кампании, более эффективно работать над развитием бренда.

Экономьте на объемах. Аналогично тому, как уменьшаются удельные издержки на единицу продукции при увеличении выпуска, постоянные издержки на содержание сбытовой сети снижаются при использовании безлимитных сервисов.

Что мы имеем в виду: постарайтесь достигнуть максимальной стандартизации во взаимодействии с дилерами, т.е. работайте со всем из них через единую систему взаимодействия, старайтесь выбирать для сотрудничества дилеров с равными объемами закупок.

Создаете большую дилерскую сеть? Используйте безлимитные сервисы, связанные с:


  • Телефонными тарифами на исходящие звонки;

  • Доступом в интернет.

Установкой программного обеспечения в сфере продаж окон ПВХ;

Маркетингом (рассылки, продвижение, реклама и т.д.);

Создайте чек-лист по сотрудничеству с дилером. Тщательно взвешивайте все аспекты сотрудничества с партнерами по бизнесу: ведь вам придется вкладывать в них денежные средства. Если вы создаете небольшую, но сильную дилерскую сеть, состоящую из надежных партнеров – будьте готовы сосредоточиться на лояльности и развитие дилеров. Если ваша сеть будет большой и обширной, то используйте возможность экономии на масштабах.

Сомневаетесь, насколько целесообразно вкладывать время и деньги в создание и развитие дилерской сети? Возможно, самым простым и очевидным решением для вас будет отказ от ее построения. Однако помните, что создание собственных точек продаж предполагает вложение больших ресурсов.

Разработайте единый алгоритм взаимодействия с дилерами. Касается это как поиска дилеров, так и работы с уже оформленной в качестве участника дилерской сети компанией.

Алгоритм может состоять из нескольких этапов:


  • Создание базы потенциальных клиентов (с помощью работы в сети интернет, наблюдения, звонков и email-переписки);

  • Партнерское взаимодействие с дилером, совместная работа по продвижению бренда.

  • Сбор информации о потенциальном дилере (количество торговых объектов и офисов, сбор информации об ассортименте, установление лиц, ответственных за принятие решений, оценка имиджа, персонала, количества рекламаций и качества ответов на них.

  • Определение преимуществ и недостатков каждого из потенциальных дилеров;

  • Разработка индивидуального продающего коммерческого предложения;

  • Проведение телефонных или личных переговоров;

  • Анализ возражений потенциального дилера;

  • Обсуждение условий сотрудничества и составление проекта договора.

Советы дилерам оконных конструкций

Главный критерий успешности работы дилера – это качество организации продаж. Обеспечив постоянный приток клиентов, можно быть уверенным в хорошем результате.

На что нужно обратить внимание в первую очередь: стиль и алгоритм ведения переговоров с клиентов, качество речи менеджера, его знания в области производства окон и владение техниками продаж.

Помните о том, что в цепочку продаж входят:


  • Первое взаимодействие с клиентом, первый разговор с ним;

  • Гарантийный сервис.

  • Выезд специалиста на замер, в ходе которого также осуществляется контакт с покупателем;

  • Непосредственно установка окон ПВХ;

Не стоит лишний раз напоминать об уровне конкуренции в области дилерства окон. Именно это и становится причиной страха и неуверенности большинства предпринимателей. К счастью, ежегодно обнаруживаются все новые и новые сервисы и ниши, на которые ранее не обращали внимания продавцы окон ПВХ. Не забывайте об этом и не бойтесь разумных экспериментов.

Проявляйте инициативу при взаимодействии с поставщиком: никто не знает собственную продукцию лучше него. Старайтесь получать рекомендации и советы, узнавать «фишки» его конструкций и досконально изучите все этапы и особенности производства.

Постарайтесь сегментировать продукты (хотя бы по цене) и разработайте индивидуальную рекламную кампанию под каждый сегмент.

Помните и про программные комплексы, которые ускорят обмен информацией между главным офисом и филиалами, которые автоматизируют процесс поставки, приемки продукции и ее продажи. Сегодня грамотная система продаж обязательно включает в себя современные и эффективные информационно-цифровые решения, которые оптимизируют процесс продаж и управления.

Начните продажи уже сегодня – для этого достаточно связаться любым удобным способом с сотрудниками отдела сбыта компании-производителя и получить от них коммерческое предложение.


(no subject)
создание дилерской сети, предложения для дилеров, дилерские сети, стать дилером, дилерские продажи
fordealerspro

Начался заключительный четвертый квартал 2016 года – и эксперты уже наметили наиболее современные тенденции в комплексе управления продажами, которые были популярными в этом году и, скорее всего, сохранят свою актуальность и в следующем.

В области продаж появилось много нового: связано это с общей нестабильной ситуацией в экономике страны, падением отдельных рынков, состоянием неопределенности, которая заметна на протяжении 2015-2016 гг.

Основная тенденция в области сбыта – стремление к снижению издержек в области B2B-маркетинга, что достигается чаще всего за счет автоматизации и снижения участия человека в бизнес процессах. Подробнее обо всех трендах в области корпоративных продаж читайте в нашей обзорной статье, в которой мы расскажем:


  • Какие методы управления продажами были наиболее популярны в 2016 году?

  • Что поменялось в комплексе управления сбытом после непростого 2015 года?

  • Какие методы продаж в B2B позволят не только «держаться на плаву», но и получать желаемую прибыль в условиях кризиса и снижения рынка?

Управление продажами в B2B

Контроль и анализ сбытовой стратегии – задача крайне непростая и зачастую не зависящая от определенных жестких правил и формул. Особо сильно это ощущается в современной нестабильной обстановки в стране да и в мире в целом. В кризис и в ситуации, когда рынок «падает», субъектам бизнеса приходится выполнять вдвойне сложную задачу: им необходимо думать не только о «выживании», но и о получении хотя бы минимальной прибыли без ущерба интересам своих клиентов.

При грамотном подходе к управлению продажами в B2B и с умением применять наиболее актуальные тенденции в менеджменте даже при негативной внешней среде компания может работать очень эффективно. На что нужно обратить внимание руководителю отдела продаж?

Первое, что важно понять – сейчас на рынке нужно не просто действовать эффективно с точки зрения увеличения прибыли и снижения издержек, но и ни в коем случае не забывать об имидже компании: вы должны оптимизировать не только количественные показатели бизнеса, но и гарантировать покупателю высочайшее качество продукта, обеспечивать высококачественный сервис, по возможности получать от клиентов фидбэк и всегда учитывать их мнение о вашей компании и продукции.

Совет №1: поставьте потребности и мнение целевой аудитории на первое место

Устаревшую модель PUSH-маркетинга (когда товар, по сути, сначала производится и только потом начиналась его реклама, продвижение и «пропихивание» до потребителя) постепенно сменяет более современная и актуальная PULL-модель, когда перед началом производства компания-вендор изучает рыночный спрос, учитывает предпочтения своих потенциальных клиентов и подстраивает свою стратегию продаж под них.

В этом современным компаниям помогают различные методы маркетинговых исследований, в том числе интервью и опросы нынешних и потенциальных клиентов, которые помогают глубже понять их предпочтения. Такой подход позволит маркетинговой службе вашей компании правильно оценить ценность отдельных продуктов, сформировать более эффективное уникальное торговое предложение (УТП), максимально полно удовлетворить предпочтения целевой аудитории.

Пример: компания, которая занимается поставками офисной мебели уже на протяжении 4 лет, привлекла группу экспертов по маркетингу для изучения факторов спроса целевой аудитории и выявления определенных возможностей для влияния на решение потенциальных клиентов о покупке. Результаты обескуражили как самих экспертов, так и руководство компании: примерно в 90% случаев продажи осуществлялись тем контрагентам, которые были всерьез заняты поиском поставщика офисной мебели либо которые собирались ее приобрести именно у анализируемой компании! Такие данные красноречиво показали, что отдел продаж по сути не мог заинтересовать других представителей бизнес-среды и сделать из них потенциальных клиентов.

На основании исследования было пересмотрено УТП, согласно которому первая покупка партии мебели на сумму до 70 000 рублей производится со скидкой 20% и расширенной гарантией, также была оформлена акция «Приведи друга», благодаря которой клиент компании мог привести клиента, за что получал в будущем скидку 5%. Менеджеры по продажам получили новые скрипты общения по телефону и через электронную почту, была изменена работа с базой потенциальных клиентов.
В результате проведенной работы удалось увеличить продажи на 17% всего за 4 месяца – отличный показатель для компании с ежемесячным оборотом около 10 млн. рублей.

Совет №2: улучшайте показатели продаж с помощью грамотной стратегии бренд-менеджмента

Сегодня не имеет значения, крупная ли вы корпорация или небольшой бизнес в масштабах спального района города-миллионника. Бренд – обязательная составляющая позиционирования и развития компании. Брендинг в долгосрочной перспективе позволяет ощутимо снижать затраты на рекламу продукции и фирмы в целом, а также эффективно завоевывать лояльность клиентов.

В современном маркетинге даже определена концепция Lovemarks («любимые марки») –она был предложен Кевином Робертсом в середине 00-х годов, когда аналитик работал на посту руководителя рекламной компании Saatchi&Saatchi (Великобритания). В обширном научном исследовании он наглядно показал, что покупатели имеют склонность к искренней «любви» по отношению к тем компаниям, продукты которой они приобретают на постоянной основе длительный период времени. Благодаря этому возникает парадокс, когда потребитель может не обращать внимание на отрицательные характеристики и сниженное качество у отдельных единиц продукции – клиенты по-настоящему привыкли к бренду и не хотят менять своих предпочтений.

Совет №3: автоматизируйте продажи в B2B

В большинстве случаев процесс продажи продукции в B2B сводится к умелому ведению переговоров, умению «надавить» на отдельные точки, чувства и эмоции потенциального заказчика. В современных условиях данный процесс все чаще автоматизируется и компании одна за одной переходят на использование систем CRM.

Крупные компании предпочитают сложные и дорогостоящие продукты, которые, однако, не всегда используются на полную и не всегда эффективны. В общем смысле CRM можно назвать любой программное обеспечение, которое упрощает, упорядочивает и ускоряет процесс продаж. Именно поэтому CRM считаются как крупные и дорогие программные комплексы, так и простой Excle-файл с базой клиентов для «холодного» обзвона.

Что нужно помнить при внедрении системы менеджмента взаимоотношений с клиентами:


  • Программный комплекс должен быть соразмерным вашей клиентской базе, объему продаж и типам покупателей;

  • Он должен гарантировать равномерное распределение между менеджерами по продажам;

  • CRM должна обеспечивать оптимальное время контакта и оптимальное торговое предложение потенциальному клиенту;

  • Наконец, программный комплекс должен выявлять наиболее эффективный метод продаж в зависимости от имеющейся задачи (личные переговоры, «холодный» звонок, электронная почта и т.д.)

Пример: компания-производитель металлоконструкций в начале прошедшего года начала внедрение CRM, которая базировалась на двух фундаментальных принципах.

Во-первых, она отслеживала рейтинг каждого из менеджеров по продажам (в штате их было 9 человек) в зависимости от его продуктивности: количества заключенных сделок, обработанных заявок от клиентов, средней суммы чека, оперативности работы и т.д. На основе этого рейтинга CRM эффективно перенаправляла заявки и «горячие» лиды самым опытным и эффективным менеджерам.

Во-вторых, по 12 признакам система оценивала приоритетность каждого клиента, фактически сегментирую базу потенциальных заказчиков на несколько групп.

Такая CRM вместе с настройкой и внедрением обошлась компании примерно в $30 000, однако затраты себя оправдали – продажи в течение 3-х месяцев выросли на 25%, увеличилось число обработанных заявок, продуктивность отдела продаж в целом выросла примерно в 1.4 раза.

Совет №4: сконцентрируйтесь на клиентских показателях

Еще 10 лет назад при управлении продажами основное значение имели общие количественные показатели, которых было не более 10: общее количество продаж, продажи по каждому из сотрудников, количество сделанных звонков и обработанных заявок каждым из менеджеров, средний чек по каждому из менеджеров и по компании в целом.

Сейчас аналитики в области B2B-продаж выделяют несколько сотен углубленных показателей, каждый из которых имеет достаточно большое значение.

Примером такого показателя является Пожизненная стоимость клиента (CLV) – сумма прибыли за все время взаимодействия с клиентом. Появление таких характеристик говорит о том, что грамотные менеджеры сегодня нацелены на долгосрочную перспективу и удержание клиентов, а не на получение сиюминутной прибыли – особенно важно это в кризисный период.

Еще один весомый показатель – Net Promoter Score. Данный индекс показывает, насколько клиенты склонны к тому, чтобы рекомендовать вашу компанию и ее продукцию другим потребителям.

Совет №5: соблюдайте баланс между «коммерческим» и «административным» персоналом

Сейчас баланс внутри компании особо важен: особенно это касается структуры компании. Здесь мы говорим о том, что важно грамотно распределить обязанности, объем работ и уровень вознаграждения между тем персоналом, отвечает за создание и сбыт продукции и теми, кто осуществляет административные работы. Конкретные цифры для каждой отрасли свои – однако важным условием является то, что упор должен быть сделан на коммерческий персонал, то есть в компании должно быть мощное ядро, которое занято формированием прибыли.

Оптимизация административного персонала: важный и сложный вопрос, который предполагает периодическое сокращение неэффективных менеджеров и бесполезных рабочих единиц, совмещение должностей и автоматизацию управленческих процессов. В результате вы получаете меньший, но максимально эффективный и опытный штат, который приносит максимальную прибыль. Наиболее популярное соотношение между «коммерческим» и «административным» персоналом – 70/30.

При этом важно также оптимизировать и «продажников» - на Западе отлично себя зарекомендовала система «охотники-фермеры», которая заключается в разделении персонала отдела продаж на тех, кто генерирует лиды и приводит к вам клиентов, и тех, кто стимулирует клиентов к повторным заказам.

Совет №6: найдите баланс между маркетинговой «упаковкой» и тем, что находится под ней

Сегодня потребители все более склонны к запоминанию рекламы, маркетинговых материалов и визуальных образов, связанных с продуктом – «обертка» в отдельных сферах занимает в сознании потребителя до 90% места, тогда как реальное качество продукта оценивается очень поверхностно. Мы рекомендуем искать баланс между эффективным пиаром и маркетинговой «упаковкой», а также качеством самого продукта и сервиса.

Помните о высоком уровне обслуживания – благодаря ему вы получите преданных и долгосрочных клиентов. В крупных компаниях стоит позаботиться и о выделении в штате менеджера по качеству, в обязанности которого должна входить оценка качества взаимодействия с клиентами, сервиса, скорость продаж, анализ количество и особенностей поступающих рекламаций, изучения соответствия работы менеджеров разработанным корпоративным стандартам.

Совет №7: попробуйте создать свой персональный бренд

Все чаще в отечественной маркетинговой практике встречается персональный брендинг – метод создания известности и популярности конкретного лица компании. Чаще всего им является руководитель, однако нередки случаи, когда заметной персоной становится и маркетолог компании.

Медийная персона чаще появляется на публике, рассказывает об особенностях продукта и «фишках» своей компании, формируя интерес со стороны потенциальных клиентов, повышая узнаваемость и известность бренда. В долгосрочной перспективе таким образом можно добиться высочайшего уровня доверия к компании в целом.

В качестве примеров выделим таких известных личностей, как Олег Тиньков, Игорь Манн и Радмило Лукич, которые очень сильно выделяются на фоне своих коллег-экспертов харизмой и умением преподнести личный бренд – именно это дает их бизнесу большое преимущество в виде большего внимания со стороны клиентов и СМИ.


АНАЛИЗИРУЕМ МАРКЕТИНГОВУЮ СТРАТЕГИЮ КОМПАНИИ: ЧАСТЬ 2
создание дилерской сети, предложения для дилеров, дилерские сети, стать дилером, дилерские продажи
fordealerspro

Мы продолжаем серию из двух статей, посвященную анализу маркетинговой стратегии компании. В первой части мы рассказали про теоретические аспекты маркетингового анализа, прочитать ее можно тут.


Практические методы маркетингового анализа

Статистические методы сводятся к анализу конкретных величин, так или иначе связанных с маркетинговой деятельностью компании. Сюда же относят однофакторные и многофакторные модели, дисперсионный и корреляционный анализ. Популярность данных методов обусловлена в первую очередь достаточно высокой точностью в случае, когда нужно анализировать те явления, которые имеют повторяющуюся природу и предполагают прогнозирование ситуации на рынке.

Анализ с помощью математического моделирования применяется в основном в области ценообразования и при расчете рекламного бюджета. Помимо этого, математическое моделирование может достаточно явно показать конкурентоспособность товаров.

Моделирование рисков предполагает построение прогнозных моделей, помогающих принимать обоснованные маркетинговые решения (так называемая «теория вынесения решений»). Применяется при создании нового товаропотока, реакцию рынка на который необходимо просчитать максимально точно. Главный инструмент в данном случае – классический SWOT-анализ, учитывающий все преимущества и слабые стороны компании с учетом внешней среды.

Метод экспертных оценок – использование опыта и воображения при прогнозировании. Их чаще всего применяют в случае необходимости качественного измерения отдельных событий.

Многомерные матричные методы предполагают построение ситуаций, на основании которых анализируются возможные модели поведения и матрицы. Одним из важнейших методов такого типа является уже упомянутый выше SWOT-анализ. Представляет собой таблицу с четырьмя блоками: преимущества компании (продукта), ее (его) недостатки, а также возможности и угрозы, исходящие от рынка в целом.

Еще один популярный вид анализа – PEST-анализ. Он используется для определения внешних факторов деятельности компании: экономических, социальных и технологических, а также политических. Имеет множество расширенных форм, в которые включается правовые, природные, этнические и другие факторы.

Одним из важнейших инструментов многие эксперты также считают анализ пяти сил Портера, включающий пять наиболее важных факторов, влияющих на уровень конкуренции и эффективность работы компании на рынке:


  • Вероятность выходы на рынок товаров-субститутов;

  • Вероятность появления на рынке новых конкурентов;

  • Сила поставщиков;

  • Сила покупателей;

  • Характер борьбы между конкурирующими компаниями.

Используется он для комплексной оценки тех позиций, которые компания на сегодняшний день занимает на рынке. Отличительной чертой инструмента является то, что используется он для каждой отрасли отдельно, то есть при анализе пяти сил нельзя «подмешивать» компании из других отраслей.

Наконец, последняя группа маркетинговых методов – гибридные. Они объединяют в себе анализ как вероятностных, так и конкретных числовых характеристик, применяются обычно при сложном многоэтапном анализе.

Практический опыт

Компания «N», факторинговые услуги (название изменено из соображений конфиденциальности)

Не так давно мы открыли для себя оптимальную методику анализа – SERVQUAL.

Что было необходимо: грамотно определить все факторы, которые влияют на эффективность нашей работы и качество услуг, дать развернутый и понятный отчет для управления о возможностях улучшения работы компании. В качестве инструмента мы решили выбрать опрос клиентов – представителей среднего и крупного бизнеса в России.

В качестве оптимальных методик мы для себя определили NET Promoter Score (NPS) и SERVQUAL. Вкратце расскажу об особенностях каждой из них и объясню, почему мы остановились именно на последней.

Очевидно, что существует очень прочная связь между тем, насколько клиент удовлетворен качеством услуг и тем, какую прибыль получит в отчетном периоде компания. Прибыль растет не только тогда, когда вы находите новых клиентов, но и тогда, когда вы сохраняете каждого покупателя. Таким образом, мы выделили для себя важный аспект – удержание клиентов.

NPS: согласно данной методике отдельные наиболее преданные клиенты способны частично перекладывать на себя репутационные риски компании и даже давать ей рекомендации – их называют промоутерами. Другим покупателям также может нравиться наш сервис, но они не хотели бы рисковать своим именем и рекомендовать нас – таких клиентов мы причисляем к группе пассивных. Последняя группа клиентов – те, кто столкнулся с проблемами при заказе наших услуг и может оставить только отрицательный отзыв. Методика NPS работает следующим образом: клиент отвечает на вопрос, может ли он рекомендовать нашу компанию по балльной шкале от 0 до 10, где крайние значения: «абсолютно не готов рекомендовать компанию» и «готов сотрудничать с компанией и рекомендовать ее потенциальным клиентам».

Далее по формуле NPS определяется общий индекс качества работы компании: однако недостаток метода состоит в том, что он не дает понимания проблемных мест. Да, инструмент позволит оценить удовлетворенность покупателей – но будет ли от него толк, если по результатам анализа этот уровень окажется ниже ожидаемого?

Мы использовали SERVQUAL, так как хотели понять, что же влияет на качество наших услуг. В основе инструмента лежит анализ ожиданий клиента: то есть надежды со стороны покупателя, того, какой он видит в своем воображении идеальную услугу от идеальной компании. Метод показывает, что финальное восприятие качества услуги – это то, насколько изменилось отношение покупателя к услуге/компании в реальности по сравнению с его ожиданиями. Выделяются 10 главных критериев, каждому из которых присваивается определенный вес. На основании критериев мы разработали вопросник, по результатам которого мы смогли понять, что же в большей степени влияет на восприятие клиентом услуги по каждому из критериев.

Такая методика позволяет понять не только уровень удовлетворенности покупателя качеством услуг, но и выделить те факторы, которые влияют на оценку деятельности нашей компании, понять, что же нам стоит изменить в своем подходе к клиенту.

На основании ответов клиентов мы выработали перечень мероприятий, которые позволили улучшить сервис – повторный тест был проведен спустя 8 месяцев и показал улучшения индекса по SERVQUAL на 18%.

Интерпретация результатов маркетингового анализа

Для понимания последовательности проведения анализа маркетинговой стратегии разделим его на два этапа:


  • Сбор соответствующей требованиям информации;

  • Исследовании и интерпретация полученной информации, проведение необходимых подсчетов.

При этом аналитики выделяют следующие основные требования к маркетинговому исследованию:


  • Оно не должно быть растянуто по времени

  • Информация, полученная на первом этапе, должна быть достоверной;

  • Перед интерпретацией необходимо обеспечить полноту данных;

  • Анализ не должен носить абстрактный характер: его результатом должны стать конкретные рекомендации и действия маркетингового характера;

  • Анализ должен иметь выводы

В общем случае маркетинговый анализ включает 6 ключевых этапов:


  • Формулировка задач исследования;

  • Выработка плана исследования;

  • Поиск источников и сбор необходимой информации;

  • Анализ и интерпретация информации, проведение расчетов;

  • Формирование отчета по результатам исследования;

  • Принятие решение, выполнение выработанных рекомендаций.

Формулировка задач и проблематики исследования. Данный этап является ключевым, так как от правильности постановки целей анализа зависит его будущая ценность. Перед началом исследования управлению компании стоит понять, какие решения на данный момент являются безотлагательными: это может быть падение либо отсутствие роста продаж, снижение отдачи от рекламы, предстоящее увеличение ассортимента.

Таким образом, формируется пул проблем, которые необходимо разрешить с помощью маркетингового анализа, перечень гипотез и данных, которые нужно проверить.

Выработка плана исследования. Если цели исследования обозначены, то на следующем этапе составляется проект маркетингового исследования. В нем чаще всего указываются:


  • Источники маркетинговой информации;

  • Методы и инструменты, которые планируется применять;

  • Прогнозируемые сроки сбора и обработки данных.

При составлении плана важно определить, какая информация будет использоваться при анализе. Она бывает 2-х типов:


  • Первичная информация – это те данные, которые собраны непосредственно при вашем исследовании;

  • Вторичная информация – это статистические данные и иная информация, сбор которой осуществляли сторонние организации для собственных целей.

Преимущество вторичной информации состоит в том, что она уже собрана – то есть вашим специалистам не нужно будет тратить время и средства для самостоятельного сбора данных. При этом она может оказаться недостаточной, а в некоторых случаях и недостоверной – например, когда данные устарели. В таком случае понадобится приложить дополнительные усилия для актуализации данных и сбора первичной информации.

После описания характера необходимой информации наступает этап выбора инструментов и методов исследования. Опишем наиболее популярный из них – анкетирование группы респондентов.

Суть его заключается в составлении вопросника и опросе группы людей. Здесь самым важным аспектом является грамотная выборка, то есть подбор людей, которые войдут в группу анкетирования. 2 важных момента, которые следует учитывать при выборке:


  • Определенность с тем, кто попадает под выборку и кто под нее не попадает, то есть выработка правил отбора;

  • Определенность с размером выборки – она должна быть релевантной, но при этом не делать временные и финансовые затраты заоблачными.

Помимо этого выбирается тип контакта с респондентами: анкетирование можно проводить по телефону, через электронную почту или другие онлайн-каналы, через личный контакт и т.д.

Сбор информации осуществляется с учетом требований к маркетинговой информации, которые мы приводили в первой части статьи.

Интерпретация и анализ данных проводятся после их очистки от «мусора», который чаще всего представляют нерелевантная информация, ошибочные данные, крайние значения какого-либо показателя и др. После этого информацию проверяют на общность и далее на основании полученных данных проверяются выдвинутые гипотезы.

Составление отчета происходит на основе полученных финальных данных и с учетом тех вопросов, на которые необходимо было найти ответ, и тех гипотез, которые требовали проверки. В нем также приводятся рекомендации по оптимизации маркетинговой стратегии в общем или в одном из направлений. Финальный этап маркетингового исследования – принятие управленческого решения на основе отчета.

Наиболее распространенные типы маркетингового анализа

К ним относятся в первую очередь анализ ситуации на рынке в общем, а также анализ конкурентной среды на рынке.

Конъюнктура рынка определяется по многим параметрам, важнейшие из которых:


  • Уровень спроса и предложения;

  • Интенсивность продаж;

  • Ценообразование на рынке.

Анализ рыночных условий позволяет оценить общую эффективность продвижения отдельного товара/проекта на рынок. Выделяются также факторы, влияющие на рыночную конъюнктуру: это и особенности производства в рамках отрасли, и уровень развития экономической среды, и геополитическая обстановка, и многие другие.

При исследовании рынка в рамках маркетингового анализа принято выделять и исследовать три группы показателей: внутренние, внешние и глобальные. К внутренним относятся показатели деятельности самой компании: уровень инвестиции, изменение производительности и объемов выпуска, коэффициент загруженности оборудования и т.д.

Внешние показатели отражают ситуацию на рынке в общем: к ним относят уровень спроса и предложения, их эластичность и динамика изменений, уровень продаж по рынку в целом и т.д.

Глобальные – характеристика схожих рынков по стране или даже миру в целом.

Маркетинговый анализ спроса

Данный этап анализа конъюнктуры рынка имеет очень важное значение, так как спрос напрямую влияет на результативность работы компании. В данном случае также важно оценить эластичность спроса по цене: данный показатель отражает динамику спроса при изменении цены товара или услуги.

При изучении спроса также исследуется показатель емкости рынка – то есть максимально возможный уровень продаж при нынешнем уровне цен. При этом важно помнить, что расчет емкости нельзя осуществлять как сумму всех продаж всех участников рынка.

Маркетинговый анализ рыночной конкуренции

Направлен он в первую очередь на изучение преимуществ и недостатков компании, на основании которых выстраивается долгосрочная маркетинговая стратегия.

Про то, как оценить конкурентную среду на рынке и как завоевать преимущество в борьбе с другими участниками рынка, вы можете прочитать в нашей прошлой статье.


АНАЛИЗИРУЕМ МАРКЕТИНГОВУЮ СТРАТЕГИЮ КОМПАНИИ: ЧАСТЬ 1
создание дилерской сети, предложения для дилеров, дилерские сети, стать дилером, дилерские продажи
fordealerspro

Когда речь идет о стабильном и не просто стабильном, а еще и успешном функционировании бизнеса на определенном рынке в условиях высокой конкуренции и сложной экономической обстановки, комплексный анализ маркетинга компании имеет первостепенное значение.

Специалисты западных школ в своих трудах не устают отмечать, что комплексный анализ маркетинговой стратегии необходимо проводить не только на стадии зарождения бизнеса, но и не реже, чем раз в год по результатам работы компании.

ЧТО ТАКОЕ МАРКЕТИНГОВЫЙ АНАЛИЗ И ЗАЧЕМ ОН НУЖЕН?

Сущность процесса, о котором мы сегодня поговорим, состоит в сборе, систематизации и изучении всей информации о деятельности компании в области маркетинга.

Учитываются при этом и те мероприятия, которые осуществлялись, и те, которые планировались, но по разным причинам не были воплощены, и даже «маркетинговые возможности» - то есть тот резерв различных маркетинговых шагов, которые еще могут быть реализованы в будущем.

Маркетинговый анализ подразумевает решение следующих задач:


  • Оценка ситуации на рынке, позиций компании в целевом рыночном сегменте;

  • Анализ возможных последствий маркетинговых действий компании, оценка спроса на продукцию с учетом возможных маркетинговых мероприятий;

  • Оценка потенциала развития компании в финансовом плане, анализ конкурентоспособности как компании в целом, так и отдельных групп товаров;

  • Обоснование товарной стратегии с точки зрения спроса, тестирование конкурентоспособности продуктов с учетом действующей маркетинговой стратегии;

  • Выработка характеристик и свойств «идеального» дистрибьютора/дилера/оптового или розничного покупателя;

  • Прогнозирование действий конкурирующих организаций, анализ их рыночных возможностей;

  • Прогнозирование вкусов и предпочтений действующих и потенциальных покупателей, а также их оценки компании;

  • Оценка и планирование финансовых рисков в целом, а также рисков внедрения отдельных новых видов товара на рынок – так называемых рисков инвестирования.

На основании этих и, возможно, некоторых других специфических задач маркетинговый сектор компании составляет план анализа маркетинговой стратегии.

В рамках указанных выше глобальных задач в большинстве случаев выделяются следующие микрозадачи:


  • Оценка текущего уровня спроса на продукцию компании;

  • Оценка текущих и перспективных рынков сбыта с учетом плана производства/продаж;

  • Анализ уровня эластичности, факторов, которые на нее влияют;

  • Анализ товаров конкурирующих организаций, определение сильных и слабых мест продукции конкурентов;

  • Оценка текущей стратегии сбыта и продвижения продукции;

  • Планирование конкретных мероприятий по формированию спроса и стимулированию сбыта на продукцию компании.

Важный момент, который должен учитывать руководитель компании: маркетинговый анализ представляет собой управленческую функцию, то есть не стоит относиться к нему как к очередной задаче, которую можно «перекинуть» на менеджеров. Анализ маркетинговой стратегии определяет общее течение развития вашего бизнеса, он предполагает не только оценку текущего положения дел, но и выработку определенных прогнозов и планов, принятие важных для всей компании решений, контроль за исполнением этих решений и соответствие актуальных показателей прогнозируемым.

Маркетинговый анализ в целом можно разделить на два направления:


  • Стратегический анализ;

  • Оперативный анализ.

Оперативное управление маркетинговой стратегией нацелено на определение взаимосвязи между деятельностью компании и внешней средой, маркетинговыми мероприятиями и их отдачей, поведением клиентов и их предпочтениями.

Стратегический анализ направлен на оценку состояния рынка в целом и возможностей компании на нем.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ МАРКЕТИНГОВОГО АНАЛИЗА

Эффективность анализа маркетинговой стратегии зависит в первую очередь от грамотности сбора данных, от их качества и состава.

Как понять, эффективные и достоверные ли данные собраны в ходе исследований? Они должны отвечать 4 основным требованиям к маркетинговой информации:


  • Оперативность;

  • Достоверность;

  • Общность;

  • Понятность.

Для лучшего прикладного понимания расскажем вкратце о каждом из указанных факторов.

Достоверность определяет, насколько полученные данные соответствуют действительности, не допущено ли их искажения в ходе сбора информации.

Оперативность – временной параметр, который определяет, насколько вовремя получены данные. Работа по сбору информации должна вестись в нужное время и без регистрации лишних данных.

Общность – сбор информации должен вестись комплексно, то есть все исследования должны проводиться без отрыва друг от друга. Это позволяет избежать разнородности данных и дублирования.

Понятность – данные должны быть «читаемы» и понятны для интерпретации при последующем их анализе.

ПРАКТИЧЕСКИЙ ОПЫТ

Компания «Т», машиностроение (название изменено из соображений конфиденциальности

Наша компания выстраивает свой маркетинг исходя из предпочтений потребителей. Как мы это делаем:


  • Группой аналитиков осуществляется изучение предпочтений потребителей на рынке: сбор данных производится с помощью оперативного 5-10 дневного опроса. Такой метод позволяет получить данные, соответствующие всем требованиям к маркетинговой информации;

  • Одновременно с этим другая группа исследователей собирает данные о рынке: новые тенденции, угрозы-возможности, изменения в конкурентной среде, изменение спроса и конъюнктуры.

В чем плюс такого подхода? На словах об этом сказать сложно, уточню лишь, что именно такой подход позволил выжить нам в условиях рыночных потрясений и краха плановой системы в экономике.

Если смотреть поэтапно, то наша работа велась следующим образом: вначале мы изучили свои предпочтения (цели), после чего приступили к анализу предложений производителей, далее проанализировали спрос на аналогичную продукцию. На основании первичных и достаточно «сырых» данных мы создали несколько образцов продукции, которые с большими скидками реализовали на некоторые предприятия. После этого были проведены опросы касательно недостатков и преимуществ нашего оборудования – именно эти данные стали фундаментом нашей будущей маркетинговой стратегии.

Сегодня мы имеем пользующуюся популярностью ассортиментную карту, наша продукция востребована и имеет высокое качество. Для улучшения позиций на рынке мы стали больше внимания уделять конкурентам – в том числе и игрокам на западных рынках.

Мы стараемся не останавливаться на достигнутом. Оперативный анализ проводится примерно раз в 1-1.5 месяца, стратегический – не реже, чем 1 раз в год. Я уверен, что анализ – основа любых маркетинговых действий, только благодаря ему можно достигнуть хороших показателей производства и продаж.

КОМПОНЕНТЫ СИСТЕМЫ МАРКЕТИНГОВОГО АНАЛИЗА

Чтобы не запутаться во всех теоретических формулировках, выделяйте несколько направлений анализа маркетинговой стратегии:


  • Анализ компании в целом – изучение всех связанных с маркетингом внутренних процессов в фирме;

  • Анализ рынка – наиболее обширный пласт работ, который включает сбор и интерпретацию данных о нынешнем состоянии рынка, о свободных нишах и целевых сегментах;

  • Анализ конкурирующих субъектов – изучение преимуществ и недостатков как компании-конкурента в целом, так и его товаров по отдельности, сравнение маркетинговых стратегий собственной компании и компании-конкурента;

  • Анализ проекта – анализ маркетинговой стратегии определенного продукта, идеи или товарной группы, услуги. Для такого анализа характерна высокая детализация и конкретика данных;

  • Маркетинговый анализ товара (услуги) – сводится к количественному и качественному анализу конкурентных возможностей конкретного продукта компании на существующей рыночной нише. Применяется тогда, когда компания готовит выход товара на рынок, цель данного анализа – максимально точно спрогнозировать, что будет происходить с продуктом на определенном этапе его жизненного цикла.

  • Анализ эффекта от реализации маркетинговой стратегии – исследование того, как рынок будет реагировать на маркетинговые действия компании либо того, как рынок уже отреагировал на реализованные в прошлом мероприятия.

Наиболее сложным и ответственным этапом является комплексный маркетинговый анализ компании. При этом одинаково высокая сложность будет наблюдаться как в случае открытия крупного производства, так и в случае с мелкорозничной торговлей.

Чаще всего для сбора, систематизации и анализа маркетинговых данных в организациях выделяют отдельный маркетинговый департамент. Если его нет – всегда можно обратиться к компаниям аутсорсерам, услуги которых, однако, чаще всего достаточно дорого стоят.

Большинство экспертов в области маркетинга сходятся во мнении, что даже наличие собственной команды маркетинговых аналитиков не дает стопроцентной гарантии эффективности стратегии продвижения. Наиболее оптимальный вариант – периодическое получение экспертных мнений со стороны и их сравнение с результатами работы маркетингового отдела. При этом совершенно не важно, говорим мы о комплексном маркетинговом анализе компании или об анализе веб-сайта – мы гарантируем, что заключение внешних и внутренних аналитиков будут отличаться, иногда даже крайне разительно.


Итак, мы рассказали о теоретической основе анализа маркетинговой стратегии компании: о том, что это, для чего нужно, как проводится анализ и какие результаты он должен приносить. В следующем материале мы расскажем о конкретных практических методах маркетингового анализа и о том, как интерпретировать полученную в результате информацию.


(no subject)
создание дилерской сети, предложения для дилеров, дилерские сети, стать дилером, дилерские продажи
fordealerspro

Создание дилерской сети и управление ею предполагает не просто погоню за количество дилеров и бездумное расширение географии продаж. Сегодняшнюю статью мы посвятим тому, как правильно провести анализ дилера до начала сотрудничества либо по результатам определенного периода работы с ним.

Указанные в статье способы применимы практически для любых отраслей, однако мы рассмотрим их на примере компании «XYZ» (реально действующая компания, название которой мы изменили из соображений конфиденциальности).

В данном материале вы найдете ответы на следующие вопросы:


  • Как уберечь себя от сотрудничества с фирмой, у которой подмочена налоговая и финансовая репутация?

  • Как проверить партнера, если он просит отсрочку платежа за поставку?

  • С помощью каких веб-ресурсов можно быстро проверить контрагента?

  • Как грамотно расширить территориальный охват своего бизнеса?

Вопрос №1: где получить информацию о потенциальном дилере?

Итак, вы решили создать дилерскую сеть, разместили рекламу бизнеса и объявления в сети Интернет, профильных изданиях, сделали рассылку – и вам начали поступать первые предложения о сотрудничестве.

Начальный и самый важный этап сотрудничества – проверка партнера. Это очень важная часть работы, которой в крупных компаниях занимается отдел безопасности либо юридический департамент: сущность ее сводится к сбору всей возможной информации о партнере, оценка его финансовой устойчивости, деловой репутации, кредитной и судебной истории. Расскажем о трех этапах проверки, которые можно провести даже при достаточно ограниченном бюджете:


  • Анализ работы дилера в тендерах/госзакупках. Сделать это можно на портале Russia-opt.com, где видна история работы региональных компаний, виден их географический охват;

  • Оценку финансовой деятельности потенциального дилера можно провести с помощью специализированной системы «СПАРК» (имеет бесплатный тестовый период работы);

  • Ищем в сети Интернет отзывы о компании, находящиеся в открытом доступе, анализируем их.

Помимо указанных шаго, проверку стоит провести и по бесплатным сайтам:


  • Портал «Электронное правосудие» (kad.arbitr.ru) – здесь по ИНН или ОГРН можно найти исчерпывающую информацию о процессах в суде, в которых в качестве ответчика задействован потенциальный дилер. Если вы найдете большое число исков – скорее всего компания не самым надлежащим образом исполняет свои обязательства.

  • Сайт ФССП (fssprus.ru/iss/ip) – здесь можно уточнить, не числится ли потенциальный дилер в списке субъектов с задолженностью.

  • Единый реестр о банкротстве (bankrot.fedresurs.ru) – открытый доступ к сведениям о компаниях, которые находятся в стадии банкротства.

  • Федеральная миграционная служба (services.fms.gov.ru) – на официальном портале можно очень быстро удостоверится в подлинности паспорта лиц, управляющих компанией-потенциальным дилером. Для проверки необходимы всего лишь номер и серия паспорта, а также дата выдачи паспорта. Не знаете, как получить эти данные? Попробуйте позвать руководителя компании в ваш офис на переговоры и попросите службу охраны записать его данные.

  • Единая информационная система в сфере закупок (zakupki.gov.ru/epz/dishonestsupplier/quicksearch/search.html) – здесь можно найти «черный список» недобросовестных поставщиков.

  • Сервис «Проверь контрагента» Федеральной налоговой службы – запросите у потенциального дилера его ИНН, ОГРН и проверьте данные на egrul.nalog.ru.


Вопрос №2: какому дилеру не стоит отгружать продукцию с отсрочкой платежа?

В современных экономических реалиях мы и вовсе не рекомендуем отгружать товар какой-либо компании без полной предоплаты. Однако дилер, с которым вы уже имели опыт успешных сделок, справедливо может запросить у вас отсрочку платежа.

Универсальной методики определения надежности дилера с точки зрения предоставления отсрочки платежа не существует. В данной ситуации мы выработали собственный чек-лист, позволяющий определить дилера в подгруппу надежных.

Пример: на протяжении последних 12 месяцев мы фиксировали в Excel-таблице параметры по каждому из субъектов нашей дилерской сети – своевременность поступления от них оплаты, количество закупаемого товара, темпы роста объемов приобретаемой продукции. Главное условие – за последний год всегда оплачивать поставки вовремя, показывая стабильность или рост объемов закупок. Если условие выполнено, то дилер получает право отсрочки платежа: первые 40% он оплачивает в момент заказа, остальные 60% - равными долями спустя 45 и 90 дней с момента поставки продукции.

Вопрос №3: стоит ли отвергать предложения от «неидеальных» дилеров?

В ходе подбора и аудита дилеров вы обязательно найдете множество компаний, которые в целом подходит под ваши требования, однако в ней обнаружатся некоторые «изъяны»: предполагаемый объем закупок ниже целевого, наблюдались единичные случаи, когда компания задерживала оплату товаров, компания требует скидку на начальном этапе и т.д.

Мы не рекомендуем сразу же отправлять такие предложения в мусорный ящик: создайте отдельную базу «дилеров под вопросом», в которую внесите все такие компании с указанием особенностей их коммерческого предложения.

Например, в прошлом году мы не планировали расширять торговлю до Томской области – однако нам поступило два предложения от торговых сетей из Томска. В нынешнем году мы снова расширяли географию продаж и, благодаря наличию в базе контактов этих компаний, смогли в считанные дни оформить дилерский договор и начать продажи в указанном регионе.

Вопрос №4: могут ли помочь выставки в проверке партнера?

Безусловно, да. Начнем с того, что на выставках чаще всего представляют свою компанию только те руководители и менеджеры, которые действительно заинтересованы в длительном и добросовестном партнерстве.

Если вы поставщик и если вы не посещали отраслевые выставки больше 12 месяцев – самое время пересмотреть стратегию продвижения и включить в нее участие в подобных событиях. Во время выставок вы можете не только продемонстрировать свою продукцию, но и напрямую пообщаться с руководителями компаний из смежных отраслей, потенциальными оптовыми покупателями и дилерами, в конце концов вы можете в относительно неформальной обстановке обсудить работу на рынке со своими конкурентам.

Выставки очень важны и для того, чтобы не упускать современные отраслевые тенденции.

Как найти информацию о предстоящем событии: поручите одному из ваших менеджеров один раз в неделю просматривать анонс предстоящих выставок на сайтах expoclub.ru и expomap.ru, в отраслевых каталогах компаний.

Что делать на выставке: не забывайте, что на таких событиях не бывает недобросовестных предпринимателей, поэтому вам стоит запастись визитками, печатными рекламными материалами, неплохим вариантом будет наличие небольшой презентации о вашей компании и продукции. Собирайте на выставке полезные контакты, обработайте их в последующие несколько дней, отправьте потенциальным партнерам электронные письма.

Вопрос №5: необходимо ли классифицировать потенциальных дилеров?

Классификация партнеров по бизнесу позволяет грамотно расставить приоритеты в дилерской сети. Обсудите со специалистами по маркетингу сегментацию базы ваших дилеров, пересмотрите особенности сотрудничества с теми партнерами, с которыми вы работаете «по инерции». Что мы имеем в виду: предположим, вы сотрудничаете с несколькими дилерами уже на протяжение 4 лет. Они закупают у вас продукцию один раз в 5-7 месяцев, но крупными партиями. При этом в дилерской сети работают еще несколько предпринимателей-дилеров, которые оформляют меньшие заказы, но делают это значительно чаще, принося вам прибыль ежемесячно. В данной ситуации следует немного сместить приоритет на представителей второй группы дилеров, так как в среднесрочной перспективе они приносят вашей компании больше прибыли.

Рекомендуем использовать простой, но эффективный вариант разбивки дилеров на несколько подгрупп по методологии ABC-анализа, в качестве основы для деления используя критерий прибыли за определенный период времени.

Благодаря наглядным результатам вы получите возможность оценить, какие из компаний недостаточно активно себя проявляют в ходе сотрудничества с вами, а какие наоборот могли бы получить определенные преференции. Для категории A вы можете разработать систему скидок, обеспечить отсрочку платежа, уменьшить срок доставки или улучшить сервис. Группа B – «хорошисты», которых следует стимулировать для увеличения закупок. Наконец, группа C – те дилеры, взаимоотношения с которыми следует пересмотреть: либо подстегивать их к более объемным и частым закупкам, либо отказываться от сотрудничества с ними вовсе.

С другой стороны, от группы C отказываться вовсе не стоит – представители данного сегмента могут стать отличной площадкой для «тренировки» новых стратегий, тестов новой продукции и новых менеджеров по работе с клиентами – даже если в ходе экспериментов клиент будет потерян, компания не понесет существенных убытков.

Вопрос №6: необходимо ли досконально контролировать работу дилеров и менеджеров по продажам?

Большая часть экспертов в области продаж придерживается мнения, что ежемесячная или более редкая проверка отчетов по продажам дилеров – прямой путь к убыткам. Чтобы не терять контроль над общей стратегией развития дилерской сети, руководитель компании-вендора должен видеть результаты работы дилеров и менеджеров по продажам не реже, чем раз в 3 дня, идеальный вариант – ежедневная проверка сэйлзов.

Очевидно, что нельзя однозначно сказать, сколько продаж/звонков/выставленных счетов можно считать успешной работой «продажников» и дилеров - для нас в химической промышленности мы установили плановые показатели на следующем уровне:


  • 1-3 новых клиента в день для оптовой, не менее 60 000 выручки для розничной;

  • 3-5 выставленных счетов для оптовой торговли;

  • Порядка 15-20 отправленных потенциальным клиентам коммерческих предложений;

  • От 20 до 30 «холодных» звонков потенциальным клиентам.

Для автоматизации и улучшения взаимодействия с дилерами и менеджерами по продажам используйте специализированные программные комплексы – CRM (системы управления взаимоотношениями с клиентом), которые позволят упорядочить продажи, облегчат формирование и проверку отчетов. В подобных программных комплексах вы сможете выставлять так называемые чек-поинты, по которым очень наглядно можно оценить качество работы собственного персонала и персонала дилера. Наши руководители отдела продаж контролировали деятельность собственных и внешних «продажников» по следующим точкам:

1. Запуск программы и просмотр контактной информации потенциального клиента;

2. Звонок потенциальному покупателю;

3. Выставление счета потенциальному покупателю;

4. Отметка о совершенной отгрузке товара в адрес клиента.

Для стимулирования «продажников» подойдет классическая окладно-премиальная система со средним фиксированным окладом, бонусом к которому идут надбавки согласно разработанным внутри компании KPI: в нашем случае это был поиск контактов новых потенциальных клиентов, привлечение новых покупателей, возврат тех клиентов, которые совершали покупки в прошлом, выполнение плана по объему сбыта и т.д.

БОНУС: 3 совета, которые улучшат ваши отношения с дилерами

Разработайте программу лояльности: поощряйте тех партнеров по бизнесу, которые добросовестно оплачивают поставки продукции, которые выполняют объем продаж – дайте им скидку или предоставьте отсрочку платежа. В данном случае вы не только повысите лояльность активного дилера, но и подстегнете других дилеров к более активной работе.

Разработайте унифицированный шаблон сайта: если вы работаете с небольшими торговыми сетями или даже единичными торговыми объектами, то предоставьте им возможность заявить о себе в сети Интернет. Разработка шаблона под сайт не отнимет у вас много времени и денег – но предоставляя такой шаблон каждому дилеру и оптимизируя его под каждого из них, вы сможете увеличить их сбыт и свою прибыль, повысить лояльность дилеров и отслеживать эффективность работы дилера через встроенные CRM и сервисы аналитики.

Обучите сотрудников дилера: каждый месяц организуйте 60-минутные семинары или вебинары, в которых рассказывайте о специфических возможностях и особенностях вашего продукта, о новых тенденциях в целевой и смежных отраслях. Приглашение на обучение высылайте с помощью автоматизированной емэйл-рассылки по базе дилеров. Ответьте на их вопросы – и повысьте тем самым их интерес к работе с вами.


Как увеличить оптовые продажи в 1.5 раза всего за 16 месяцев
создание дилерской сети, предложения для дилеров, дилерские сети, стать дилером, дилерские продажи
fordealerspro

На сегодняшний день, к сожалению, большая часть специалистов по поиску оптовых покупателей действует по одному и тому же паттерну: звонок в отдел закупок потенциального клиента, отправка коммерческого предложения с каталогом продукции и ценами, повторный звонок и вторая попытка продать товар.

Стоит ли говорить, что 9 из 10 попыток продать свой товар с помощью «холодных» звонков потерпит неудачу – это, однако, не значит, что от метода стоит отказаться, но и не говорит о том, что необходимо ограничиваться только им.

Сегодня мы расскажем о том, как увеличить объем оптовых продаж:


  • Как обучить менеджеров;

  • Как переключить покупателя с размышлений о цене на размышления о плюсах сотрудничества с вами;

  • Как построить продажи через дилеров и через филиалы компании.

Начнем с важного тезиса – залог успеха оптовых продаж состоит не только в хорошей подготовке менеджеров, но и в разработке эффективной технологии продаж. Именно такого сочетания и стоит добиваться руководителям компаний-производителей или компаний-импортеров.

Почему при первом разговоре не стоит ориентироваться на крупную сделку

С уверенностью можно утверждать одно – в подавляющем большинстве случаев сделка срывается из-за безудержного желания менеджеров оформить продажу максимально крупной партии товаров. Из-за этого возникает сразу две проблемы: компания теряет клиента, которого отпугнула попытка «впихнуть» большую партию, а менеджер получает очередной отказ, который достаточно ощутимо влияет на профессиональную самооценку даже самого опытного специалиста.

Из этого мы можем вывести первую рекомендацию, которая поможет вам продавать больше: очень важное значение имеет индивидуальность, персонифицированность вашего коммерческого предложения. Что это означает?

Перед попыткой превратить определенную компанию в своего клиента должен следовать тщательный анализ ее возможностей и интересов: учесть придется как финансовое положение, так и активность фирмы в области маркетинга, уровень подготовки сотрудников и организации складского хозяйства. Все данные следует уточнить как до, так и во время телефонного разговора – и уже на основании комплексного анализа сформировывать индивидуальное коммерческое предложение.

Второе правило, о котором почему-то забывают отечественные менеджеры по оптовым продажам – нельзя продавать свои товары новому клиенту по телефону. Намного больше доверия вызовет желание обсудить поставку при личной встрече, так как во время переговоров всегда возникает множество разночтений, которые легче разрешить при встрече лицом к лицу.

Назначили встречу? Сделайте краткую презентацию – она также должна быть персонифицированной.

Наконец, две последних рекомендации, которые великолепно себя зарекомендовали более чем в 10 компаниях, с которыми сотрудничал наш портал:


  • Стоимость товаров стоит называть и обсуждать исключительно при личной встрече с потенциальным покупателем (о причинах поговорим ниже);

  • Продажа товара должна осуществляться не раньше второй встречи – во время первого знакомства целью менеджера по продажам должно стать установление доверительных партнерских взаимоотношений с потенциальным покупателем.

Как заставить покупателя не думать о цене

Все переговоры начинаются с определенной напряженности покупателя, заметного недоверия. Как же смягчить углы и расположить к себе клиента, переместив вектор его мыслей с цены на преимущества продукта:


  • Менеджеры должны быть исключительно компетентны: каждый из них должен не только уметь продавать, но и великолепно знать все особенности продукта, уметь создавать презентации продукта и проявлять внимательность к клиенту.

  • На первой встрече говорить по большей части должен покупатель – менеджеру лишь необходимо «прощупать» клиента, понять его интересы и приоритеты, возможности его компании, дать ответы на интересующие клиента вопросы.

Особенно важно следовать указанным выше рекомендациям, если ваш товар не эксклюзивен на рынке и у него есть аналоги. Чем ближе вы сможете познакомиться с клиентом, тем больше вероятность, что он выберет именно вас, а не конкурента.

В конце первой встречи обсуждаются результаты и следующий шаг переговоров. В качестве примера схемы приведем реальный разговор нашего партнера (компания по производству мебели) с потенциальным клиентом из Краснодара – крупной торговой организацией.

До обращения к нам за консультацией оптовый поставщик не раз звонил потенциальному покупателю, однако так и не добился расположения. Мы рекомендовали провести личную встречу: в ходе переговоров обсуждались нейтральные темы, то есть шло знакомство двух компаний, обмен опытом и была осуществлена небольшая презентация продукции (мягкая мебель) буквально на 2-3 минуты. В конце встречи потенциальный покупатель заинтересовался нашими товарами и запросил каталог с ценами – предоставив его в тот же момент, компания-поставщик с большой вероятностью получила бы срыв сделки.

Мы пообещали потенциальному покупателю в течение пары дней подготовить для него индивидуальное предложение на основании  информации, полученной в ходе первой встречи. В завершении первого этапа переговоров представитель компании-поставщика попросил провести небольшую экскурсию по складским и торговым площадям потенциального покупателя – более полутора часов представитель потенциального клиента рассказывал обо всех преимуществах и особенностях их сети, рассказал о принципах выбора поставщиков, особенностях взаимодействия с ними. В ходе разговора о поставщиках менеджер по продажам вынес важную информацию, благодаря которой он смог бы «подстроить» поставки под желания покупателя.

Вторая встреча состоялась через 2 дня – у поставщика на руках была эффективная презентация, составленная на основе пожеланий покупателя и недостатков его нынешних поставщиков, также менеджер по продажам составил коммерческое предложение с каталогом наиболее подходящей для данной сделки продукции.

Цена поставщика была выше, чем у конкурентов – но он проанализировал, что конкурирующие поставщики поставляют не всегда качественные товары (более десятка рекламаций в месяц), а также показывают большой процент боя при доставке и сборке (около 6%). В презентации были учтены все факторы – акцент сместился на высококачественную сборку, а также на комплексный постпродажный сервис (оперативная и качественная доставка и сборка на дому у конечного потребителя). С помощью демонстрации своих преимуществ, поставщик смог обосновать более высокую цену.

Еще через день компании подписали краткосрочный тестовый договор – результатом его стало уже 3-летнее плодотворное сотрудничество.

Таким образом, не забывайте важные тезисы: работа в 2 встречи, упор на преимуществах по сравнению с конкурентами при наличии у вас более высокой цены.

Оптовая торговля через филиалы

Плюсы: филиальная система на примере компании, о которой мы говорили выше, показала 4 существенных преимущества. Первое и главное – перераспределение логистических потоков, ассортимента и запасов в регионы, что дало прирост продаж в 3-5%.

Второе – использование менеджерами в филиалах технологии активных продаж, что при входе на рынок дало прирост сбыта в 7-11%. Третий плюс – наличие филиала позволяет главному производству/управлению не следить за всеми объектами сбыта компании: теперь эту роль на себя частично берут филиалы, которые тщательно следят за соблюдением ценовой политики компании, разрешением конфликтных ситуаций и т.д. Благодаря оперативному разрешению указанных проблем экономический эффект составляет еще около 5-7% в переводе на прирост продаж.

Наконец, наличие филиала позволяет более грамотно продумать маркетинговую стратегию, применять необычные способы стимулирования сбыта и рекламы, проводить трейд-акции и события, подталкивающие покупателей к заказу товаров фирмы. В общей сложности за полтора года расширение маркетинговой деятельности через филиалы привело к увеличению сбыта примерно на 20-30%.

Таблица. Плюсы филиальной системы

Мероприятия, дающие рост сбыта

Дополнительный экономический эффект (%)

Перераспределение товарных потоков в регион

3–5

Применение в филиалах стратегии активных продаж

7–11

Децентрализация управления сбытовой сетью (разрешение конфликтных ситуаций, контроль за ценами и т.д.)

5–7

Расширение маркетинговой деятельности компании в регионы

20–30

Минусы: проблема филиальной системы состоит в том, что достижение преимуществ возможно лишь при соблюдении определенных условий. Первое из них – активный региональный рынок (мебельные рынки развиты практически во всех регионах России). Второй фактор – сопротивление местных торговых субъектов. Для них появление на рынке крупного представителя компании-производителя приводит к очень негативным последствиям, поэтому торговые субъекты будут прибегать к множеству хитростей и уловок для борьбы с сильным конкурентом.

Причина тому понятна – в среднестатистической ситуации сотрудникам филиала крупной фирмы будет проще заключить оптовую сделку, чем местным субъектам торговли. Такие филиалы благополучно отчитаются о положительной динамике своему руководству, не особо задумываясь о негативных последствиях для рынка в целом. Очевидно, что региональные оптовые торговцы не в восторге от таких экспансий в привычный для них рынок – и они будут всеми силами сражаться за свою долю. Обеим сторонам противостояния нужно быть готовым к крупным финансовым затратам, который ощутимо снизят общую доходность бизнеса и подорвут благоприятную для бизнеса атмосферу на рынке.

Возвращаясь к примеру мебельной компании, которая запланировала расширение сбыта: мы рекомендовали ее руководству обратить внимание на вариант создания дилерской сети.

Оптовые продажи через дилеров

Даже не углубляясь в специфические отрасли, не рассматривая мебельный сегмент в отрыве от любого другого типа производства, существует несколько весомых факторов, которые делают продажи через дилеров одним из самых выгодных вариантов:


  • Экономический аспект: создание дилерской сети всегда обойдется вам в меньшую сумму, нежели открытие филиалов. Но стоит помнить, что экономия эта заметна лишь на начальном этапе регионального расширения – для удержания лояльности дилера зачастую требуется больше вложений по сравнению с управлением собственной сетью филиалов. Но экономия на издержках на первом этапе обычно перекрывает затраты на мотивацию и удержание дилеров.

  • Хороший «буст» для нового бренда – если ваша компания недостаточно хорошо известна на региональных рынках, то поддержка от других брендов будет очень кстати: продажи через дилера в данном случае принесут больше выгоды, вы будете иметь большие объемы сбыта из-за наличия у него уже сложившейся клиентуры. Открытие филиала неизвестного бренда при этом может обернуться нулевыми продажами на первых порах.

  • Необходимость в персонале: открытие филиала предполагает наличие штата сотрудников, имеющих определенный опыт продаж. Дилер уже имеет кадры, готовые продавать «здесь и сейчас».

Как улучшить мотивацию дилеров?

Наверное, это самый популярный вопрос любой компании, осуществляющей управление дилерской сетью. Для мебельной компании было рекомендовано работать не только в направлении экономической мотивации, но и обеспечить эмоционально комфортные условия сотрудничества. Что это значит?

Приведем пример конкретных шагов, которые осуществила компания для повышения лояльности своих партнеров по бизнесу:


  • Проведение локальных конференций, где присутствовали как партнеры по бизнесу, так и конкурирующие фирмы – обмен опытом и обстановка позволяли установить большую связь с дилерами, разрешить определенные конфликты с конкурентами;

  • Корпоративные съезды – собрание всех своих партнеров в полностью неформальной обстановке: в загородных зонах отдыха, на туристических базах и т.д.

  • Обучающие мероприятия: семинары, вебинары, лекции от сотрудников, имеющих богатый опыт работы в мебельной и смежных отраслях. На данных мероприятиях представители дилера могли почерпнуть интересные для себя идеи, новые знания из своей профессиональной сферы и впоследствии улучшить свое положение на рынке.

Благодаря высокому уровню корпоративной культуры компания смогла создать для дилеров атмосферу сопричастности к некому сообществу крупных компаний, успешно работающих на мебельном рынке.

Уже сейчас, когда мебельный бренд производителя известен на всю Россию, его дилеры могут уверенно сказать, что стояли у истоков формирования «лица» компании.

Грамотная коммуникация в дилерской сети при оптовых продажах

Будем честны: пока продукт идет по товаропроводящей сети от производителя до конечного потребителя (не важно, будет это физическое лицо, предприниматель или организация), теряется большое количество информации. Обычно это связано с традиционной привычкой «продал-забыл», так распространенной в постсоветском пространстве: из-за этого пропадает связь между производителем и дилером, дилером и дальнейшим покупателем. Помимо этого, в дилерских сетях часто теряется обратная связь.

Причины тому понятны: только в момент оптовой закупки, товар уже проходит через несколько звеньев: отдел закупок – отдел складирования – отдел сбыта. Из-за этого уже даже менеджер по продажам дилера не до конца понимает особенности продукта, не знает всех его особенностей, «фишек» использования и конкурентных преимуществ. Справедливости ради отметим, что такое положение вещей является естественным даже для развитых рынков и для других стран – другое дело, что масштабы проблемы за рубежом не так очевидны.

Проблему можно исправить, стараясь донести философию бренда не только до своих менеджеров по продажам, но и до конечного потребителя. В этом помогут

не самые простые, но очень эффективные идеи:


  • Эффективный способ донести полный пакет информации о продукте до дилера – это различного рода конференции или иные маркетинговые ивенты, в том числе уже упомянутые выше вебинары и семинары. В рамках подобных мероприятий вы сможете не только провести полноценную презентацию своих продуктов в спокойной обстановке перед заинтересованной аудиторией, но и ответить на все вопросы партнеров, максимально полно представить потенциал своего продукта;

  • Для тех, кто не смог посетить презентацию подготовьте ее электронный вариант или напечатанный буклет. Он подойдет и для отправки ритейлерам, закупающим продукцию у дилера – очень важно, чтобы они также понимали все особенности вашего продукта.

  • Организовать что-то подобное для конечного потребителя уже сложнее, но вам могут помочь наши рекомендации. Выберите тестовую группу из среднестатистических потребителей, входящих в целевую аудиторию компании. Организуйте 2-3 месяца (срок может меняться в зависимости от отрасли) курирования за тем, как они использую продукт – при этом продукт стоит предоставить представителям тестовой группы либо бесплатно, либо со значительной скидкой.

В течение курируемого периода общайтесь с тестовой группой напрямую – принимайте от них любые замечания, пожелания, связанные с использование вашего продукта, продумайте систему анкетирования, попросите их оценить как отдельные элементы продукта, так и продукт/ассортимент/бренд в целом.

Такой подход несет в себе немало трудностей и издержек, но и его информативность поистине впечатляет.

Благодаря пересмотру подхода к продажам, благодаря эффективному поиску партнеров по бизнесу для создания дилерской сети и самостоятельному построению филиальной системы, благодаря кропотливой работе по налаживанию коммуникации и улучшению мотивации дилеров мебельная компания из нашего реального примера смогла достичь увеличения сбыта в полтора раза всего за 16 месяцев. В абсолютном выражении прибыль компании выросла за этот период примерно на 20 млн. рублей в месяц, что позволило производителю задуматься о расширении географии своих продаж до всероссийского охвата и постепенном выходе на рынок СНГ.


Управление дилерской сетью: как увеличить продажи на 25%?
создание дилерской сети, предложения для дилеров, дилерские сети, стать дилером, дилерские продажи
fordealerspro

Создание и развитие дилерской сети, поиск новых партнеров по бизнесу – все это даже при идеальной экономической ситуации несет в себе определенные риски. В то же время расширение сбыта при грамотном подходе принесет свои дивиденды – компания гарантированно увеличит объем продаж, а также узнаваемость торговой марки.

В сегодняшней статье мы расскажем про реальную компанию «А» (название изменено из соображений конфиденциальности), которая смогла увеличить объем сбыта почти на 25%, найдя ответ на следующие вопросы:


  • Какой стратегии лучше придерживаться при необходимости расширения дилерской сети?

  • Какие методы наиболее эффективны для привлечения новых партнеров по бизнесу?

  • Что представляет собой работа над возражениями?

Компания «А» работает в сфере производства мебели. Изначально фирма функционировала только в режиме онлайн и продажи велись исключительно через интернет-магазин – на балансе находился лишь небольшой склад, в котором была выделена зона под производство. Мебель делалась не под заказ, а серийно – в этом была главная проблема использования сети Интернет как основного канала продаж: на складе постоянно находился переизбыток продукции, то есть отдел сбыта попросту не мог добиться реализации полного объема продукции.

Руководство компании поставило вопрос о создании дилерской сети и поиске надежных дистрибьюторов: за год было найдено порядка 40 посредников, которые позволили компании выйти на прибыльность, иметь стабильный уровень продаж и начать чувствовать себя на рынке достаточно уверенно. Спустя еще 2 года работы встал вопрос о расширении дилерской сети: забегая вперед отметим, что за 14 месяцев работы удалось привлечь более 60 новых посредников, общий сбыт компании вырос еще примерно на 55%, объем продаж через дилерскую сеть увеличился на 25%. Как удалось этого достичь?

Шаг №1. Взаимодействие с интернет-магазинами

Раньше мы работали по большей части по предзаказу, однако такой тип продаж не дает возможности точно прогнозировать или масштабировать объем исходящих поставок. Для начала мы решили создать сбытовой департамент, который выполнял работу по поиску новых партнеров по бизнесу. На первом этапе в качестве целевых субъектов были выбраны интернет-магазины – мы знали этот сегмент и могли отобрать наиболее перспективных партнеров в этой среде. Потенциальным дилерам мы были готовы предоставить все необходимые для публикации материалы (описания/характеристики/качественные фотографии продукции), а также в виде бонуса предложить дополнительный послепродажный сервис в виде сборки и доставки мебели покупателю.

Контрафактные товары. В определенный момент мы столкнулись с проблемой продажи фальсифицированных товаров под нашим брендом: несколько интернет-магазинов, с которыми мы сотрудничали, принятые заказы по нашим фотографиям передавали не на наше производство, а более мелким производителям. Те собирали дешевые «реплики» нашей мебели – так наши дилеры могли снижать свои затраты и продавать дешевые товары по цене качественных.

О данных фактах нам рассказали экспедиторы, которые перевозили мебель нашей марки со склада производителя контрафакта заказчикам.

Конечно же, мы сразу прервали сотрудничество с данными интернет-магазинами, обязав их удалить все фотографии нашей мебели с сайта, а также все упоминания нашей фирмы как производителя-партнера. Обращаться в суд мы не стали – во-первых, слов экспедитора вряд ли бы хватило для начала процесса, во-вторых, фальсификация всплыла достаточно быстро, и наша компания не понесла существенных финансовых и имиджевых убытков.

Далее решено было не сотрудничать с интернет-магазинами, посещаемость которых составляет меньше 2 000 уникальных посетителей в сутки. В итоге мы отобрали лишь половину интернет-магазинов из начальной базы (осталось около 20) и начали с ними сотрудничество. В первые два месяца они помогли нам поднять объем продаж уже на 13%.

Рекомендуем: с фальсификацией можно столкнуться в любой сфере, не только в области производства мебели. Достаточно эффективной мерой против подделок будет включение в дилерские документы пункта о том, что поставщик имеет право сделать анонимный заказ. Если дилер не шлет нам заявку на поставку/производство, значит он работает с «серой» фабрикой. За подобное нарушение в договоре предусмотрен штраф в размере 5-кратной суммы теневого заказа.

Шаг №2. Подбор «сетевиков» в дилерскую сеть

В ходе расширения дилерской сети сотрудники отдела сбыта пользовались сервисами Яндекс.Карты и 2ГИС, где подбирали компании с наличием 20 и более торговых объектов. С ними связывались по телефону. В результате сотрудничать с нами согласилось три крупных сети, имеющие торговые объекты в Москве и области.

Один из партнеров позже попросил нас предоставить ему отсрочку платежа на 2 месяца. На данную сеть гипермаркетов приходилось около 7% объема продаж через дилерскую сеть – мы приняли условия, однако дистрибьютор и по истечении 2-х месяцев не заплатил нам.

В течение последующих 8 месяцев сотрудничества с данной сетью сроки оплаты срывались еще не один раз – начал накапливаться кассовый разрыв, закрыть который собственными средствами мы не могли. Чтобы одновременно не терять партнера, но при этом укрепить финансовое положение мы обратились в банк за услугами факторинга. Однако все банки отказывали нам из-за малого срока работы компании, а также отсутствия хороших финансовых показателей. Мы работали всего полтора года, доходы едва покрывали сумму расходов, так как мы еще только входили в стадию активного роста.

Закрыть кассовый разрыв у нас так и не получилось – дилерский договор с данной сетью был расторгнут, хотя все платежи и удалось взыскать без суда.

Рекомендуем: не забывайте, что банки не будут работать с молодой компанией (до 2.5-3 лет работы на рынке), а также с компанией, которая не имеет стабильного дохода. Проверьте бухгалтерский баланс и обращайтесь в банк только при наличии положительной динамики прибыли.

Шаг №3. Поиск партнеров в регионах

Далее нас заинтересовал расширение географии – мы начали подбирать дилеров в регионах. Целевыми субъектами стали компании с 10-15 точкам продаж, с помощью уже привычных сервисов Яндекс.Карты и 2ГИС мы отобрали около 30 вероятных посредников. Далее мы отфильтровали и свой ассортимент – учитывая, что на региональных рынках мы были неизвестными новичками, вход на них был сопряжен с некоторыми рисками. В региональный каталог вошло около 25 самых популярных моделей – 15 типов мягкой мебели и 10 моделей корпусной.

Мы сделали качественные фото, оформили их в привлекательный каталог, который далее высылали как в печатном, так и в электронном варианте потенциальным дилерам. На лицо, ответственное за принятие решений, выйти были достаточно просто – в небольших региональных сетях всю печатную или электронную корреспонденцию по тем адресам, что указаны на сайте, обычно получает и читает сам руководитель

Рекомендуем: делайте гибкий каталог, то есть каждый дилер должен получать оффер по тем товарам, которых нет в его ассортименте. Не пытайтесь его заинтересовать тем, что он уже и так продает – даже если вы предлагаете улучшенное качество или расширенный сервис. Если вы видите, что дилер продает похожие товары по низким ценам, то не стоит предлагать ему сотрудничество.

Чтобы избегать кассовых разрывов, с новыми региональными дилерами мы ввели предоплату 30%, остальную сумму платежа они должны были перечислить в течение двух месяцев с момента поставки.

Как эффективно взаимодействовать с потенциальным дилером по электронной почте

Мы придерживались так называемой «цепочки 4 касаний».

1. Первое письмо имеет очень большое значение – кратко расскажите, что ваша компания занимается созданием или расширением дилерской сети, и вы ищите надежных партнеров по бизнесу. Расскажите об условиях сотрудничества и обязательно продемонстрируйте лучшие модели своих товаров.

2. Второе письмо направляем вне зависимости от того, заинтересовался ли потенциальный дилер вашим предложением. В нем отправьте полный каталог и предложение сделать первый заказ с указанием конкретных цифр. Например, предложите руководителю сделать заказ пробной партии в 50 м3 со специальной скидкой.

Рекомендуем: рассылку не стоит делать в «сложные» дни (понедельник и пятница). Мы придерживались вполне классического варианта – первое письмо отправляли во вторник, второе – в четверг.

3. Третье письмо было «добивочным» - в нем содержалась информация об акции для дилеров. Его высылали где-то спустя неделю после второго.

Далее наступала очередь контрольного звонка: его делали через 1-2 дня после отправки третьего письма.

Менеджер представлялся и уточнял, ознакомился ли потенциальный дилер с нашим предложением. Подавляющее большинство собеседников читали наши сообщения, но во время разговора ссылались на нехватку времени для разговора. Тогда мы использовали заранее подготовленный скрипт:

«Давайте потратим на общение всего несколько минут – но будем знать, что происходит с продажами мебели в регионах. Наша компания заинтересована в росте ваших продаж – мы абсолютно уверены, что предложенная информация окажется для вас очень полезной». И это работало – дилеров действительно интересовало, как нарастить объем продаж, и что происходит в соседних регионах. В среднем, около 60% компаний, с которыми удалось поговорить по телефону в данном ключе, через 2-4 недели стали нашими партнерами.

Рекомендуем: если на сегодняшний день сделать компанию своим дилером не получилось – не переставайте контактировать с ним. Количество предложений сотрудничества от дилеров ограничено, поэтому мы советуем вернуться к переговорам, когда у вас появилось новое и еще более выгодное предложение.

Как работать с возражениями дилеров?

Подавляющее большинство разговоров с дилерами сводилось к работе с тремя типами возражений – мы разрешали их следующими методами:


  • Высокая цена. Снизить стоимость на нашу продукцию было невозможно. Тогда, в случае недовольства ценой, мы акцентировали внимание на высочайшем качестве продукции, которое дарит лояльность клиента и работает не хуже рекламы. В качестве конкретного аргумента рассказывали про одного из наших партнеров: он открыл небольшой салон нашей мебели рядом с крупным гипермаркетом. Несмотря на такую жесткую конкуренцию, он всегда имел хороший поток клиентов, так как даже при более высокой цене гарантировал качество и долговечность – а эти факторы при выборе мебели являются одними из важнейших.

  • Сомнения насчет качества мебели. На региональных рынках функционирует немало компаний, производящих мебель низкого качества. Конечно же, это вызывало у потенциального дилера опасения и на наш счет. Развеять сомнение помогали фото- и видеоматериалы с нашего производства – опытные продавцы мебели сразу замечали, что мы используем только высококачественно сырье и оборудование, а также осуществляем тщательный контроль качества каждой выпущенной единицы продукции.

  • Сомнения в ассортименте. Региональная небольшая компания вряд ли охотно захочет «перекраивать» свой ассортимент для вас – многие из них до сих пор торгуют вычурной устаревшей мебелью, так как не уверены в спросе на современные лаконичные модели. Мы же рекомендовали партнерам рискнуть и дополнить ассортимент нашей мебелью, предлагали сделать партию нашей продукции, но с обивкой из популярных видов тканей в данном регионе. В качестве примера рассказывали про одного из региональных партнеров, для которого такой риск обернулся ростом продаж на 70%.


А что в результате?

Выполнение данных несложных рекомендаций позволило нам всего за 14 месяцев найти больше 60 новых дилеров и увеличить объем сбыта через дилерскую сеть на 25%. В общей сложности за это время объем продаж компании вырос более чем в полтора раза – при этом никто из дилеров не прекратил сотрудничество с нами по собственной инициативе.